Regels en verantwoordelijkheid

Regels zijn er om het sociale proces in goede banen te leiden, maar regels kunnen blijkbaar ook gebruikt worden om het sociale proces te frustreren.
Door Marcel Reijnen

In de Volkskrant van 4 maart las ik het verhaal van Abdul Ghafoor Ahmzadi, een tolk van het Nederlandse contingent in Uruzgan. Abdul heeft eerst 5 jaar gestreden om als asielzoeker in Nederland erkent te worden, want volgens de regels kon het niet. Na Kamervragen lukt het toch. Nu haalt hij zijn vrouw en kinderen en neemt ze mee naar zijn huis in Rotterdam. Dat is echter niet volgens de regels van het COA. Ze moeten eerst naar Ter Apel en ze kunnen pas herenigd worden als er een grotere woning beschikbaar is.

Dit is nu een typisch geval van regels om de regels. Regels zijn er om het sociale proces in goede banen te leiden, maar regels kunnen blijkbaar ook gebruikt worden om het sociale proces te frustreren.

Soms gebeurt dat ook tussen ondernemingsraad en directie. Zo heb ik een interim-directeur meegemaakt die elke aanzet tot inhoudelijke inbreng van de OR pareerde met een procedure gevecht. Zijn stelling was steeds dat de OR er niets over te zeggen had of niet had mogen doen wat ze hebben gedaan. Hij was aangesteld om de organisatie te beëindigen en initiatieven van de OR om een toekomst te zoeken voor de aanwezige medewerkers werden consequent procedureel gedwarsboomd. Zo erg zelfs dat de OR-leden formeel bedreigd werden met ontslag op staande voet na een gesprek bij een andere organisatie over mogelijk overname van activiteiten en medewerkers. Hij kon of wilde OR en werknemersrol niet uit elkaar houden. Gelukkig heeft die dreiging uiteinde-lijk geen stand gehouden voor de rechter, maar het heeft het functioneren van de OR wel 8 maanden bijna onmogelijk gemaakt. Van een inhoudelijke discussie over de toe-komst voor de werknemers is het nooit gekomen.

Ook ondernemingsraden hebben soms de neiging zich in procedure gevechten te ver-liezen. Er wordt iets veranderd in de organisatie en de OR vindt dat er een adviesaan-vraag moet komen. Ik vraag dan wel eens aan de OR: Wat zou je dan willen adviseren over deze verandering? De OR blijft daarop het antwoord dan vaak schuldig.
Dat de directie een OR vaak probeert te omzeilen kan ook een oorzaak bij de OR heb-ben. Misschien heeft de directie de ervaring dat ze niet veel hebben aan de adviezen van de OR? Dat er alleen maar over procedures gepraat wordt en niet over inhoud en dan denken: Dat instrument kan ik zelf ook wel inzetten!

In mijn vorige column schreef ik dat de OR ook naar de achterban over de inhoud moet communiceren, maar dat geldt natuurlijk zeker naar de directie.

Er zijn wettelijke regels gesteld om de OR zijn rol als adviseur van de directie te laten spe-len, maar de focus moet natuurlijk wel op het spelen van dat spel blijven en niet op de regels. Dat betekent voor een OR dat hij goed moet weten wat hij wil adviseren in een bepaalde situatie. Dit betekent inhoudelijke verdieping in het onderwerp en de belan-gen die hierbij spelen. Verder betekent dat vaardigheid in het voeren van een dialoog.

De regels mogen best ondergeschikt zijn aan de praktijk, als de praktijk maar voldoet aan de geest van de regels. Regels flexibel toepassen vergt echter wel het nemen van verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid voor een goed overleg dat leidt tot het “…goed functioneren van de organisatie in al haar doelstellingen….”