Als ik mensen in organisaties vraag wat de toegevoegde waarde van hun organisatie is, is het antwoord vaak: Geld! Maar waaraan voegt geld dan waarde toe en waarom zet je je als medewerker ervoor in? Het gaat hier dus meer om het waarom van de organisatie. Waarom doen we wat we doen?
Het ‘waarom’ geeft verbinding tussen de mensen in een organisatie. Bijna niemand wordt warm van alleen maar geld verdienen voor de aandeelhouders. De meeste mensen hebben behoefte aan een maatschappelijk doel in het leven en als jouw werk daaraan kan bijdragen is dat een groot pluspunt van dat werk. Ondernemingsraden stellen echter bijna nooit de vraag naar het ‘waarom’ van de onderneming terwijl dat toch een cruciale vraag is om in een organisatie gelukkig te worden. Het succes van een onderneming hangt ook erg af van deze waarom vraag. Een organisatie is namelijk een groep mensen die een gezamenlijk doel nastreeft. En dat doel kan het management wel opnemen in een mission-statement, maar daarmee is het nog niet in de normen en waarden van de organisatie opgenomen en zal er ook niet vanzelfsprekend naar gehandeld worden.
Voor ondernemingsraden is het van groot belang om inzicht te krijgen in de waarden en belangen van eigenaren en bestuurders, maar ook van klanten, leveranciers en uiteraard medewerkers, om inzicht te krijgen in de toegevoegde waarde van de onderneming voor de samenleving en de kansen voor de toekomst van de organisatie die dat biedt. Over het algemeen geldt dat gedeelde waarden en een gedeelde visie op de toekomst een sterkere organisatie maken: dat samenwerkingsverband van mensen dat een gezamenlijk doel nastreeft.
Namens de werknemers is de OR de partij die de discussie over deze waarden en doelen met het management en de andere belanghebbenden moet voeren. Als de OR achter de waarden en het gezamenlijk doel staat ziet de OR ook duidelijker waar de problemen in de organisatie ontstaan die de gezamenlijke doelen belemmeren.
Om dat gesprek goed te kunnen voeren moet de OR eerst de eigen ideeën over de waarden en doelen van de organisatie formuleren. Dat kan het beste door gesprekken aan te gaan met de belanghebbenden. Dat klinkt ingewikkelder dan het is. Gesprekken met klanten hebben verschillende OR leden waarschijnlijk regelmatig vanuit hun functie. Zo niet ga dan eens met de mensen van marketing of verkoop praten. Er zijn ook collega’s te vinden die veel overleg hebben met afnemers. Het wordt spannender bij gesprekken met de RvC en eventueel aandeelhouders rechtstreeks. Die staan vaak op veel afstand van de medewerkers en daarmee van de OR. Die afstand verkleinen is zowel voor de OR, de toezichthouder als de organisatie als geheel zeer gezond. Door elkaars belangen waarden en kijk op de wereld en de organisatie daarin te leren kennen kan er een gezamenlijk doel ontstaan waar de organisatie aan wil werken.
Zo creëert de OR zijn eigen visie waarmee hij de organisatie kan inspireren.
In het speciale geval van een overname/fusie is het van bijzonder belang dit waardengesprek aan te gaan met de mogelijke partner organisatie om na te gaan of missie en waarden van de belanghebbenden bij elkaar passen. Dat is namelijk een zeer belangrijke voorspeller voor het succes van een overname/fusie.
