|
Reorganisatie!
Een kat in het nauw maakt rare sprongen. Als de OR een adviesaanvraag krijgt voor een reorganisatie is dat vaak, omdat het niet goed gaat met het bedrijf. Zeker in bedrijven waar de eigenaar nog in de directie zit kun je ervan uitgaan dat er soms grote stress is bij het bestuur. Er gaan dan mechanismen spelen die elkaar tegenwerken. De directie heeft de neiging het probleem in eigen kring op te lossen en een top-down reorganisatie plan te bedenken. Dat wordt dan aan de OR voorgelegd terwijl de directie al helemaal overtuigd is van de noodzaak, de oorzaak en de juiste oplossing voor de problemen. Voor de directie is dit plan een strohalm om aan vast te klampen in een onzekere situatie.
Het wordt dan heel moeilijk voor de OR om hier nog invloed op uit te oefenen, maar het kan wel. De OR heeft vaak een heel andere kijk op het probleem en/of de beste oplossing. De ondernemingsraad heeft meer oog voor het sociale weefsel van de organisatie, omdat de leden deel uitmaken van dit weefsel. Een advies vanuit de kennis van de OR over dit sociale weefsel zou dan ook een zeer vruchtbaar advies kunnen zijn dat de directie maar beter zorgvuldig kan meewegen. In het sociale weefsel moet namelijk niet ondoordacht gesneden worden.
Als men bijvoorbeeld besluit een management laag, die vertrouwd wordt, te verwijderen en hun verantwoordelijkheden bij een directeur te leggen die in deze nieuwe rol geen vertrouwen geniet gaat dat hoogstwaarschijnlijk problemen geven. In een krappe arbeidsmarkt, zoals de huidige kan dat leiden tot een leegloop van (cruciale onderdelen van) de organisatie. Wat op papier een interessante besparing lijkt kan de verdiencapaciteit zodanig ondermijnen dat een neergaande spiraal intreed.
Vanwege stress en spanning bij een reorganisatie is het lastig open te staan voor andere ideeën en andere visies op het probleem. Zeker als deze visie ook een reflectie op het functioneren van het management bevat. Terwijl het op zich niet onlogisch is om bij problemen in het functioneren van de organisatie ook de rol van het management te beschouwen.
Als het goed is maken directie en management ook deel uit van het sociale weefsel van de OR. Dat is in dit soort situaties dan ook het belangrijkste middel van de OR om toch door te dringen met een andere visie. Toon begrip voor de directie en het management die in een moeilijke situatie het beste proberen te doen laat dit begrip leidend zijn bij het brengen van kritiek. Een goede persoonlijke, en informele relatie met de individuele directie-leden, opgebouwd in rustiger vaarwater, kan daarbij helpen.
Verder is een goede relatie met de RvC in dit soort situaties essentieel. Ervaren RvC leden staan op meer afstand van de organisatie en kunnen nuchterder de beide visies afwegen en op elkaar betrekken en zo nodig de directie tot meer openheid bewegen. Een RvC heeft vaak helemaal geen zicht op het sociale weefsel in de organisatie. De inzichten van een OR zijn ook voor hen van onschatbare waarde om goed toezicht te houden op de organisatie.
Investeer als OR dus in een goede formele én informele relatie met de directie en de toezichthouders. Krijg je dan als OR een reorganisatieplan voorgelegd analyseer het dan grondig met je eigen kennis van de organisatie. Voornamelijk je kennis van de mensen in de organisatie en het sociale weefsel waarin deze bewegen is vaak cruciaal voor een goed advies over de toekomst van de onderneming. Toon bij het brengen van je advies begrip voor spanning en stress in de organisatie én bij de directie.
Agenda open inschrijvingen
3 en 4 maart 2022: De ambtelijk secretaris als adviseur van de OR. Er zijn nog plaatsen beschikbaar.
|
