De OR als toezichthouder

We kennen allemaal de OR als controleur, waarbij de OR toeziet of regels in de onderneming worden nageleefd. Ook de OR als adviseur van de directie over het goed functioneren van de organisatie zal bij de meeste lezers bekend zijn. De OR als toezichthouder zal minder bekend zijn. Toch is deze rol soms noodzakelijk.

In deze Blog wil ik het hebben over de toezichthoudende rol van de OR. Deze verschilt op verschillende punten van bovenstaande rollen. De rollen van controleur en adviseur vergen een gelijkwaardige opstelling van de OR naar de directie toe. In de toezichthoudende rol stelt de OR zich leidend op naar de directie. Dit kan onnatuurlijk voelen voor de OR-leden, maar soms is deze rol noodzakelijk.

Voorbeelden

Aan de hand van een aantal voorbeelden wil ik dit illustreren, waarom de OR als toezichthouder een noodzakelijk rol is:

Frauderende directeur

Een situatie die ik vroeg in mijn carrière als OR trainer/adviseur heb meegemaakt gaat over een directeur van een metalectro bedrijf die de metaalresten uit de productie voor eigen gewin verkocht aan een opkoper. De OR kwam daarachter en wist niet wat te doen. De directeur is je gesprekspartner en deze kun je hier moeilijk rechtstreeks op aanspreken zonder gevaar voor eigen positie.

De OR heeft ervoor gekozen boven de directeur te gaan staan en rechtstreeks contact op te nemen met de holding directie. De directeur is hiervoor ontslagen.

Conflict tussen partners

Twee keer in mijn carrière heb ik meegemaakt dat er een conflict was tussen partners in het bedrijf. De OR had grote zorgen dat dit conflict het bedrijf kon laten ontsporen. Formeel had hierover advies moeten worden aangevraagd vanwege wijziging in de zeggenschap over de onderneming, maar dan maak je je als OR afhankelijk van het spel tussen de partners en wat daar uiteindelijk uitkomt. Veel invloed heb je hierop niet als adviseur.

De OR-en hebben zich hier niet als adviseur opgesteld, maar als toezichthouder. In een brief aan alle partners hebben zij hen op hun verantwoordelijkheid gewezen voor de werkgelegenheid van de medewerkers. Dit perspectief was in de onderlinge strijd uit het oog geraakt. Een aantal OR-leden had in beide gevallen een goede persoonlijke band met verschillende betrokken partners. De brief van de OR werd dan ook in dank aanvaard. Het conflict werd uit de juridische strijd getrokken. Eerst werd, onder leiding van een door de OR geadviseerd gespreksleider, het goede gesprek met elkaar gevoerd.

Bedrijfsopvolging

Een derde situatie betreft het moeizame proces van het loslaten door een DGA (Directeur Groot Aandeelhouder) van zijn bedrijf. Op een bepaalde leeftijd is dit een onvermijdelijkheid. Dit proces loopt meestal niet vlekkeloos, zo ook niet hier. De marktsituatie en de financiële situatie van het bedrijf waren bovendien niet erg rooskleurig.

De OR heeft ook hier voor een toezichthoudende rol gekozen door met de DGA in gesprek te gaan over zijn gedrag en de effecten die dat heeft op de toekomst van de onderneming. De OR kon dit doen, omdat de persoonlijke relaties goed waren. Na een moeizaam proces, waarin de OR een prominente rol bleef vervullen, is het uiteindelijk goed gekomen met dit bedrijf.

De OR als toezichthouder

Als toezichthouder houd je het overzicht over de situatie en laat je je niet teveel in het concrete probleem trekken. Je zoekt naar de essentie van situatie die het goed functioneren van de onderneming raakt. In het eerste geval is dat een onbetrouwbare bestuurder en is er een hogere macht die actie kan ondernemen. In de andere gevallen is er geen hogere macht die actie kan ondernemen, maar moet de OR zelf iets doen. De OR doet dat vanuit een inzicht in het menselijk tekort, waardoor mensen hun verantwoordelijkheid uit het oog kunnen verliezen. Partners en directeuren zijn tenslotte ook net mensen. Door hen daarop leidend aan te spreken komt het besef van verantwoordelijkheid weer terug en loopt het proces voor alle partijen op een prettiger manier met een beter resultaat voor allen.

Essentieel hierbij is, zeker in bedrijven waar geen hogere macht is, dat er leden in de OR zitting hebben die een goede persoonlijke band met de verantwoordelijken hebben, want daardoor zijn mensen meer open voor een goede terugkoppeling.

Conclusie

Een OR als toezichthouder heeft drie dingen nodig:

1. Overzicht over de situatie: Hoe beïnvloed deze situatie het goed functioneren van de onderneming en wat moet gebeuren?
2. De durf om boven de directie te gaan staan en ze leidend aan te spreken. Zelfs voor OR leden die dit professioneel in hun werk naar klanten dagelijks doen is dit in hun eigen organisatie heel lastig. Daar ben je niet de leidende professional, maar de ondergeschikte medewerker.
3. Een hogere macht die een directeur kan aanspreken, zoals een holding directie of een toezichthoudend orgaan (RvC/RvT). Als die er niet is zijn persoonlijk relaties van OR-leden met de betrokkenen van essentieel belang.